? ? ? 改革重組以來，廣新集團始終堅持“兩個一以貫之”，落實集團黨委在公司治理結構中的法定地位，堅持加強黨的領導與完善公司治理相統一，緊緊圍繞董事會“定戰略、作決策、防風險”的職責定位，優化法人內部治理機制，持續推進高水平董事會建設。在加快建設成為一流國有資本投資公司的目標下，廣新集團董事會與黨委、經理層同頻增益、形成合力，實現了黨委把方向行穩致遠、董事會作決策科學合理、經理層抓落實高效有力，構建了權責清晰、協調運轉、有效制衡的法人治理結構，推動了廣新集團可持續發展。

一? 把牢方向盤，黨的領導

融入企業治理各環節

? ? ? 中國特色現代企業制度，“特”就特在明確了黨委在公司治理結構中具有法定地位。廣新集團始終把黨的領導擺在首位，不斷增強“四個意識”、堅定“四個自信”、做到“兩個維護”，將黨的領導融入公司治理各環節，實現制度化、規范化、程序化。

　　廣新集團在公司章程中明確了黨委在法人治理結構中的法定地位和職責權限，建立“雙向進入、交叉任職”的領導體制，修訂完成集團和重要子企業黨委前置研究事項清單，充分發揮了黨委“把方向、管大局、促落實”的領導作用，子企業全部實現“黨建入章程”，黨的領導制度優勢正在轉化為公司治理效能。

▲“國有企業公司治理示范企業”創建活動工作方案

二? 當好壓艙石，

系統謀劃定戰略

　　目前，廣新集團戰略布局從國內到國外，按照“投資一批、建設一批、謀劃一批、儲備一批”的總體思路，已打造伊品生物管理融合、控股印尼廣青鎳業、省食品商品豬養殖、珠江橋產能擴建等領軍項目集群。

▲伊品生物大樓

▲印尼廣青項目鳥瞰圖

三? 用好指揮棒，

科學務實高效作決策

? ? ? ?一流的企業必須要有一流的決策。廣新集團董事會依照法定程序和公司章程，梳理黨委會、董事會、總經理辦公會職責權限，制定董事會決策、授權清單，同步系統修訂基本制度，貫通清單和制度關于決策權限和程序的邏輯銜接，對企業經營計劃、重大投融資事項、年度財務預決算、重要改革方案等企業重大經營管理事項進行審議，通過重點研判其合法合規性、與出資人要求的一致性、與企業發展戰略的契合性、風險與收益的綜合平衡性等內容，及時有效作出決策，并督導經理層高效執行。

　　實踐中，廣新集團董事會探索并形成了投資“事前事中事后”的決策模型，建立了決策“回頭看”和效果“再評估”機制。在推進伊品生物管理融合過程時，董事會成員赴寧夏、內蒙古及肇東基地深入調研項目發展現狀與趨勢，通過實地調研、充分溝通、互相啟發作出決策，提出項目既要實現管理融合，更要立足長遠，實現文化融合的發展思路。

　　今年以來，廣新集團董事會按照規范程序共召開董事會會議13次、專門委員會會議9次，圍繞資產盤活、生物醫藥板塊投資等開展2次調研，審議通過議案42項，為集團“加快打造成為省屬企業先進制造業龍頭企業、高質量奮進世界500強”提供了堅強的決策保障。

▲興發鋁業企業內部圖

▲省食品寶友項目

四? 做好瞭望者，

嚴控風險兜住底線

? ? ? ? 一流的企業更需一流的風險防控體系。如果把廣新集團比作大海中的航船，集團董事會就是桅桿上的瞭望者，不斷提醒船上的人們繞開冰山、避開暗礁、防備風暴。

　 　廣新集團董事會著力推動完善企業的風險管理、內部控制、合規管理和違規經營投資責任追究工作體系建設，以“強內控、防風險、促合規”為管控目標，整合優化風險管理和內控管理制度，明確綜合監督“十種打法”的管理要求，嚴守不發生重大風險的底線。同時，針對集團二級企業賽道多、既有鏈主企業、又有板主企業的實際情況，對全資、絕對控股，相對控股混合所有制企業實施分類管控，探索對新并購企業實行“溝通-融合-影響-改變”漸進式的管控模式。加強對內審監督業務的統籌，以廣新集團制定的“內審五年規劃”為抓手，持續關注企業重點工作、經濟責任履行情況、重大風險領域和戰略執行落地“四項重點內容”。

　　此外，廣新集團完善黨委、董事會直接領導下的內部審計領導體制，落實審計與風險委員會向董事會負責機制。董事會審計與風險委員會注重與內部審計機構的日常溝通，實時掌握審計事項的進展情況并高度重視內部審計成果運用，指導集團將內部審計成果轉化為風險防范的有效措施，督促企業強化對審計、國資監管、專項督察等檢查中發現的問題的整改落實，推動董事會監督融入集團大監督工作格局，促進形成監管合力。